Uticaj radoznalosti na radnu biografiju

Do pre pola godine, većina učesnika globalnog tržišta rada ne bi verovala da je radoznalost bitna stavka u CV-ju. Danas stručnjaci podsećaju kompanije da sve što je čovek postigao – postigao je zahvaljujući radoznalosti

Verujete li da će radoznalost postati najvažnija stavka u vašem radnom CV-ju? Do pre pola godine, većina učesnika globalnog tržišta rada odgovorila bi da je to nemoguće. Ali, naišla je kriza i privredni ambijent postao je nepredvidiv. Poslodavci traže odgovore, a stručnjaci ih podsećaju da sve što je čovek do danas postigao – postigao je zahvaljujući radoznalosti.

Najednom, najveće kompanije počele su da pokazuju interesovanje za studiju Frančeske Džino, objavljenu u Harvard Business Review, u kojoj ona daje rezultate ozbiljnog istraživanja uticaja radoznalosti zaposlenih na uspešnost kompanije. Džino tvrdi da radoznalost treba negovati na svim nivoima radnog procesa jer „kad se pokrene naša radoznalost, mislimo dublje, odlučujemo racionalnije i izlazimo sa kreativnijim rešenjima”.

Najveće kompanije počele su odjednom da pokazuju interesovanje za studiju objavljenu u Harvard Business Review

Početni rezultat istraživanja ukazao je da od 3.000 anketiranih, samo 24 odsto oseća radoznalost prema onome što radi, dok je čak 70 odsto reklo da se na njihovom poslu ne preporučuje postavljanje pitanja.

Da li je dozvoljeno pitati se „zašto”?

Da bi proverila značaj radoznalosti, Frančeska je u jednom kol-centru, gde na prvi pogled nema mnogo prostora za radoznalost, merila stepen radoznalosti kod grupe novozaposlenih, a posle izvesnog vremena uporedila je ocene koje su im dali šefovi sa svojim podacima. Pokazalo se da su najradoznaliji postigli najbolje rezultate. Jednostavno, oni su od početka želeli da saznaju što više, posmatrali su šta rade kolege i slušali saradnike.

Kompanija koja se vodi na osnovu pitanja

Kad se pokrene naša radoznalost, mislimo dublje, odlučujemo racionalnije i izlazimo s kreativnijim rešenjima

Zašto onda, zapitala se Frančeska, kompanije najčešće sputavaju radoznalost zaposlenih? Štaviše, uvereni su da dajući zaposlenima vreme da slede svoju radoznalost, popločavaju put do skupog pakla. Frančeska Džini podseća da bi im se moglo desiti isto što i Henriju Fordu, koji je svojim čuvenim automobilom Model T od 1908. do 1921. pokrio čak 56 odsto celokupnog tržišta putničkih automobila. Međutim, on se fokusirao samo na unapređivanje tog modela, a nije shvatio da ljudi žele nešto novo. Zato mu je Dženeral motors, sa svojom lepezom modela, odvalio ogroman deo tržišta. „Ford je zaostao samo zato što je prestao da eksperimentiše”, smatra Frančeska.

T-ljudi su najkorisniji radnici, a najuspešnije firme vode se na osnovu pitanja, a ne na osnovu odgovora

Da bi kompanije izbegle ovu situaciju, trebalo bi da zapošljavaju ljude na osnovu radoznalosti. Upravo to je uradio Gugl 2004, kad je na putu ka Silikonskoj dolini postavio legendari bilbord sa neobičnom jednačinom koja je vodila do elektronske adrese, na kojoj je čekao sledeći zadatak.

Najradoznaliji, koji su došli do kraja, dobili su posao u Guglu, čak i ako nisu imali diplomu ili potrebno obrazovanje. „Ovu kompaniju vodimo na osnovu pitanja, a ne na osnovu odgovora”, rekao je Erik Smit, koji je tada bio menadžer Gugla.

Budućnost pripada T-ljudima

Jedna komapanija za dizajn i konsalting uvela je pravilo po kome zapošljava samo T-ljude. To su oni koji imaju duboke veštine i doprinose kreativnom procesu, što čini vertikalnu crtu na T. Osim znanja, oni od svojih zaposlenih očekuju i predispozicije da sarađuju na osnovu discipline, za šta su potrebne empatija i radoznalost.

Kompanije treba da počnu da motivišu radoznalost i podstiču usavršavanje svojih zaposlenih, čak i ako od toga nemaju neposredne koristi

To čini horizontalnu crtu na T. U toj kompaniji utvrdili su da su empatija i radoznalost povezane. Dok nas empatija navodi da slušamo druge i sagledavamo stvari iz njihove perspektive, dotle radoznalost proširuje naše interesovanje da razumemo deo posla koji oni obavljaju, da postavljamo pitanja, istražujemo i sarađujemo.

Iako većina kompanija vrednuje samo realizovane ciljeve, prema rezultatima ovog istraživanja kompanije treba da počnu da motivišu radoznalost i podstiču usavršavanje svojih zaposlenih. Čak i ako od toga nemaju neposredne koristi. Jer, kao što je rekao HR menadžer konglomerata United Tehnoligies: „Bolje da ih usavršavamo, pa da odu, nego da ih ne usavršavamo, pa da ostanu.”